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L'art de créer quelque chose de nouveau
Peter Thiel commence son livre par une observation frappante : chaque moment dans le monde des affaires n'arrive qu'une seule fois. Le prochain Bill Gates ne créera pas un système d'exploitation, le prochain Larry Page ne construira pas un moteur de recherche, et le prochain Mark Zuckerberg ne fondera pas un réseau social. Si vous copiez simplement ces géants de la technologie, vous n'apprenez rien d'eux.
Cette distinction fondamentale structure toute la pensée de Thiel. Il existe deux types de progrès dans le monde : le progrès horizontal, qui consiste à copier ce qui fonctionne déjà - passer de 1 à n - et le progrès vertical, qui consiste à créer quelque chose de totalement nouveau - passer de 0 à 1. Le premier est facile à imaginer car nous savons déjà à quoi il ressemble. Le second est infiniment plus difficile parce qu'il nécessite de faire quelque chose que personne n'a jamais fait auparavant.
La mondialisation représente le progrès horizontal par excellence. La Chine, par exemple, a grandi en copiant méthodiquement tout ce qui avait fonctionné dans le monde développé : chemins de fer du 19ème siècle, climatisation du 20ème siècle, et même des villes entières. La technologie, en revanche, représente le progrès vertical. Et selon Thiel, sans développement technologique, si la Chine double sa production d'énergie au cours des deux prochaines décennies, elle doublera aussi sa pollution atmosphérique.
La question qui révèle tout
Thiel a une question favorite qu'il pose lors de ses entretiens d'embauche : "Quelle vérité importante très peu de gens partagent-ils avec vous ?" Cette question semble simple mais s'avère extrêmement difficile à répondre. Elle est intellectuellement difficile parce que les connaissances enseignées à l'école sont par définition largement acceptées. Elle est psychologiquement difficile parce que quiconque tente d'y répondre doit dire quelque chose qu'il sait être impopulaire.
Une bonne réponse prend la forme suivante : "La plupart des gens croient en X, mais la vérité est l'opposé de X." Cette question contrariante a tout à voir avec l'avenir car si rien ne change dans notre société au cours des 100 prochaines années, alors l'avenir se trouve à 100 ans de distance. Si les choses changent radicalement dans la prochaine décennie, alors l'avenir est proche.
L'erreur de la bulle internet
Pour comprendre comment penser différemment, Thiel nous ramène à la fin des années 1990 et à l'effondrement de la bulle internet. Cette période a créé quatre leçons qui guident encore aujourd'hui la pensée entrepreneuriale, mais Thiel soutient que ces leçons sont probablement fausses.
Les entrepreneurs qui ont survécu au crash de 2000 ont appris : premièrement, ne faire que des avancées progressives car les grandes visions ont gonflé la bulle ; deuxièmement, rester agile et flexible plutôt que de planifier ; troisièmement, améliorer la concurrence plutôt que de créer de nouveaux marchés ; et quatrièmement, se concentrer sur le produit, pas sur les ventes.
Mais Thiel propose l'opposé : il vaut mieux risquer l'audace que la trivialité ; un mauvais plan vaut mieux que pas de plan du tout ; les marchés concurrentiels détruisent les profits ; et les ventes comptent autant que le produit. Nous avons besoin d'un certain hubris des années 1990 et de l'exubérance pour obtenir la technologie dont nous avons besoin.
Pourquoi les entreprises heureuses sont différentes
Dans le monde des affaires, la version de la question contrariante devient : quelle entreprise de valeur personne ne construit-elle ? Cette question est plus difficile qu'elle n'y paraît car votre entreprise pourrait créer beaucoup de valeur sans en capturer beaucoup pour elle-même.
Thiel illustre cela en comparant les compagnies aériennes américaines à Google. En 2012, les compagnies aériennes ont servi des millions de passagers et créé des centaines de milliards de dollars de valeur chaque année, mais n'ont gagné que 37 cents par voyage de passager. Google, lui, a créé moins de valeur absolue mais en a capturé bien plus, gardant 21% de ses revenus comme profits - plus de 100 fois la marge bénéficiaire de l'industrie aérienne.
La différence ? Les compagnies aériennes se font concurrence, mais Google est seul. Les économistes utilisent deux modèles pour expliquer cette différence : la concurrence parfaite et le monopole. Dans la concurrence parfaite, aucune entreprise n'a de pouvoir de marché et toutes doivent vendre au prix déterminé par le marché. Dans un monopole, une entreprise possède son marché et peut fixer ses propres prix.
Les mensonges que racontent les entreprises
Curieusement, les monopoles et les entreprises en concurrence mentent tous les deux sur leur situation, mais dans des directions opposées. Les monopoles mentent pour se protéger. Ils savent que se vanter de leur grand monopole invite à être audités et attaqués. Alors ils font tout pour dissimuler leur monopole, généralement en exagérant le pouvoir de leur concurrence inexistante.
Google, par exemple, ne prétend certainement pas être un monopole. Si on le définit comme une entreprise de recherche, il possède environ 68% du marché. Mais si on dit que Google est principalement une entreprise publicitaire, cela change tout. Le marché publicitaire mondial représente 495 milliards de dollars, ce qui ferait de Google un petit acteur dans un monde concurrentiel.
Les non-monopoles racontent le mensonge opposé : "nous sommes dans une catégorie à part." Les entrepreneurs sont toujours biaisés pour sous-estimer l'ampleur de la concurrence, et c'est la plus grosse erreur qu'une start-up puisse faire. La tentation fatale est de décrire votre marché de manière extrêmement étroite pour le dominer par définition.
La concurrence comme idéologie destructrice
La concurrence n'est pas seulement un concept économique, c'est une idéologie qui imprègne notre société et déforme notre pensée. Notre système éducatif reflète cette obsession : les notes permettent de mesurer précisément la compétitivité de chaque étudiant, et nous enseignons les mêmes matières de la même manière à tous, indépendamment des talents individuels.
Thiel partage son expérience personnelle. Son parcours était si tracé qu'un ami avait prédit avec précision dans l'album de fin d'études qu'il entrerait à Stanford comme étudiant de deuxième année. Après une carrière universitaire conventionnellement réussie, il s'est inscrit à la faculté de droit de Stanford, où il a encore plus durement concouru pour les insignes standards du succès.
Le prix suprême dans le monde d'un étudiant en droit est sans ambiguïté : seules quelques dizaines de diplômés chaque année obtiennent un stage à la Cour suprême. Thiel était si proche de gagner cette dernière compétition. Mais il n'a pas obtenu le poste. Avec le recul, nous savons tous les deux que gagner cette compétition ultime aurait changé sa vie en pire.
La révélation PayPal
L'expérience de PayPal illustre parfaitement les principes de Thiel. Quand il a dirigé PayPal fin 1999, il était terrifié - non pas parce qu'il ne croyait pas en son entreprise, mais parce qu'il semblait que tout le monde dans la Silicon Valley était prêt à croire n'importe quoi. Partout où il regardait, les gens créaient et revendaient des entreprises avec une désinvolture alarmante.
PayPal avait une mission convenablement grandiose : créer une nouvelle monnaie internet pour remplacer le dollar américain. Leur premier produit permettait aux gens de transférer de l'argent d'un PalmPilot à un autre. Personne n'avait d'utilité pour ce produit sauf les journalistes qui l'ont voté parmi les 10 pires idées commerciales de 1999.
Mais PayPal a trouvé sa voie en se concentrant sur les "PowerSellers" d'eBay - environ 20 000 vendeurs professionnels qui avaient des besoins constants de paiement et étaient extrêmement enthousiastes pour une meilleure solution que celle offerte par eBay. En trois mois d'effort dédié, PayPal servait 25% d'entre eux.
Les caractéristiques du monopole durable
Un monopole durable se caractérise généralement par une combinaison de quatre éléments. D'abord, la technologie propriétaire, qui doit être au moins 10 fois meilleure que son substitut le plus proche dans une dimension importante. Tout ce qui est inférieur à un ordre de grandeur sera probablement perçu comme une amélioration marginale.
Ensuite, les effets de réseau rendent un produit plus utile à mesure que plus de personnes l'utilisent. Facebook en est l'exemple parfait : si tous vos amis sont sur Facebook, il est logique que vous rejoigniez Facebook aussi. Mais paradoxalement, les entreprises à effets de réseau doivent commencer par des marchés particulièrement petits.
Les économies d'échelle permettent à une entreprise monopolistique de devenir plus forte à mesure qu'elle grandit. Les coûts fixes de création d'un produit peuvent être répartis sur des quantités toujours plus importantes de ventes. Et enfin, l'image de marque crée un monopole par définition, mais commencer par l'image plutôt que par la substance est dangereux.
L'avenir appartient aux planificateurs
Thiel distingue quatre attitudes envers l'avenir. L'optimisme indéfini, qui domine la pensée américaine depuis 1982, suppose que l'avenir sera meilleur sans savoir comment exactement. L'optimisme défini, qui a dominé le monde occidental du 17ème siècle aux années 1950-60, croit que l'avenir sera meilleur si on planifie et travaille pour le rendre meilleur.
Le pessimisme défini, exemplifié par la Chine d'aujourd'hui, croit que l'avenir peut être connu mais sera sombre, il faut donc s'y préparer. Et le pessimisme indéfini, qui décrit l'Europe depuis les années 1970, voit un avenir sombre sans savoir quoi faire à ce sujet.
L'optimisme indéfini explique ce qui dysfonctionne le plus dans notre monde actuel. Les processus l'emportent sur la substance : quand les gens manquent de plans concrets à exécuter, ils utilisent des règles formelles pour assembler un portefeuille d'options diverses. La finance incarne parfaitement cette pensée indéfinie car c'est la seule façon de faire de l'argent quand on n'a aucune idée de comment créer de la richesse.
Le secret des entreprises exceptionnelles
Thiel soutient que nous avons cessé de croire aux secrets. Quatre tendances sociales ont conspiré pour déraciner la croyance en l'existence de secrets : l'incrémentalisme nous enseigne à procéder par très petites étapes ; l'aversion au risque nous fait peur d'avoir tort ; la complaisance des élites sociales qui ont le plus de liberté pour explorer de nouvelles pensées mais semblent y croire le moins ; et la "platitude" de la mondialisation qui fait percevoir le monde comme un marché homogène et hautement concurrentiel.
Mais il y a deux types de secrets : les secrets de la nature, qui existent tout autour de nous et qu'on découvre en étudiant des aspects inexplorés du monde physique, et les secrets sur les gens, qui sont des choses que les gens ne savent pas sur eux-mêmes ou qu'ils cachent parce qu'ils ne veulent pas que d'autres les sachent.
Les meilleures entreprises sont construites autour d'un secret caché du monde extérieur. Une grande entreprise est une conspiration pour changer le monde ; quand vous partagez votre secret, le destinataire devient un compagnon conspirateur.
L'importance cruciale des fondations
Thiel insiste sur ce qu'il appelle "la loi de Thiel" : une start-up gâchée à ses fondations ne peut pas être réparée. Les commencements sont spéciaux, qualitativement différents de tout ce qui vient après. Choisir un co-fondateur est comme se marier, et les conflits entre fondateurs sont aussi laids qu'un divorce.
La structure d'une entreprise doit distinguer trois concepts : la propriété (qui possède légalement les parts de l'entreprise), la possession (qui dirige réellement l'entreprise au quotidien), et le contrôle (qui gouverne formellement les affaires de l'entreprise). Dans la pratique, distribuer ces fonctions entre différentes personnes a du sens, mais cela multiplie aussi les opportunités de désalignement.
Le conseil d'administration doit être petit - idéalement trois personnes, jamais plus de cinq sauf si l'entreprise est cotée en bourse. Tout le monde impliqué avec votre entreprise devrait être impliqué à temps plein. Une entreprise fait mieux quand elle paie moins son PDG - c'est l'un des schémas les plus clairs que Thiel ait remarqués en investissant dans des centaines de start-ups.
La mécanique de la mafia
L'équipe que Thiel a construite est devenue connue dans la Silicon Valley sous le nom de "Mafia PayPal" parce que tant de ses anciens collègues ont continué à s'entraider pour créer et investir dans des entreprises technologiques à succès. Depuis qu'ils ont vendu PayPal à eBay pour 1,5 milliard de dollars en 2002, Elon Musk a fondé SpaceX, Reid Hoffman a co-fondé LinkedIn, et plusieurs autres ont créé YouTube, Yelp, Yammer et Palantir.
Ils n'ont pas assemblé une mafia en triant les CV et en embauchant simplement les personnes les plus talentueuses. Thiel avait vu les résultats mitigés de cette approche dans un cabinet d'avocats new-yorkais où il avait travaillé. Les avocats dirigeaient une entreprise précieuse et étaient des individus impressionnants, mais les relations entre eux étaient étrangement superficielles.
Depuis le début, Thiel voulait que PayPal soit étroitement soudée plutôt que transactionnelle. Il pensait que des relations plus fortes les rendraient non seulement plus heureux et meilleurs au travail, mais aussi plus prospères dans leurs carrières même au-delà de PayPal.
L'art de la distribution
La distribution - un terme fourre-tout pour tout ce qu'il faut faire pour vendre un produit - est systématiquement sous-estimée. Cette sous-estimation vient du même biais : les vendeurs et autres "intermédiaires" sont supposés gêner, et la distribution devrait découler magiquement de la création d'un bon produit.
En réalité, les ventes comptent autant que le produit. Tous les vendeurs sont des acteurs : leur priorité est la persuasion, pas la sincérité. Mais nous ne réagissons négativement qu'aux vendeurs maladroits et évidents - c'est-à-dire aux mauvais. Les meilleurs vendeurs cachent leur art en pleine vue.
Les méthodes de distribution peuvent être tracées sur un continuum basé sur le coût d'acquisition client par rapport à la valeur à vie du client. Les ventes complexes concernent des transactions de plusieurs millions avec peu de clients mais beaucoup d'attention personnelle. Les ventes personnelles touchent des marchés plus larges avec des équipes de vente de taille modeste. Le marketing et la publicité fonctionnent pour des produits relativement bon marché avec un attrait de masse. Et le marketing viral permet une croissance exponentielle quand chaque nouvel utilisateur amène plus d'un utilisateur supplémentaire.
L'homme et la machine
Contrairement à la croyance populaire, les ordinateurs sont des compléments pour les humains, pas des substituts. La mondialisation signifie substitution car les humains se font vraiment concurrence pour les emplois et les ressources. Mais la technologie signifie complémentarité car les hommes et les machines sont bons à des choses fondamentalement différentes.
L'expérience de PayPal avec la fraude illustre parfaitement cette complémentarité. En 2000, PayPal perdait plus de 10 millions de dollars par mois à cause de la fraude par carte de crédit. Ils ont d'abord essayé d'automatiser une solution, mais les fraudeurs s'adaptaient rapidement. Puis ils ont créé "Igor", un système hybride où l'ordinateur signalait les transactions les plus suspectes et les opérateurs humains prenaient la décision finale sur leur légitimité.
Cette approche homme-machine a permis à PayPal de rester en affaires et a inspiré Palantir, la prochaine entreprise de Thiel qui utilise le même principe pour aider à identifier les réseaux terroristes et la fraude financière.
L'échec du cleantech
Les entreprises de technologie propre illustrent parfaitement ce qui arrive quand on néglige les sept questions que toute entreprise doit répondre : l'ingénierie, le timing, le monopole, les personnes, la distribution, la durabilité et le secret.
La plupart des entreprises de cleantech ont échoué spectaculairement parce qu'elles n'avaient de bonnes réponses à aucune de ces questions. Elles produisaient rarement des améliorations de 2x, encore moins de 10x. Elles sont entrées dans des marchés à évolution lente sans plan réaliste pour les prendre en charge. Elles visaient des marchés de mille milliards de dollars signifiant une concurrence impitoyable. Beaucoup étaient dirigées par des équipes étonnamment non techniques - Thiel avait même institué une règle : refuser toute entreprise dont les fondateurs portaient des costumes-cravates pour les présentations.
Tesla représente l'exception qui confirme la règle. Tesla a répondu correctement aux sept questions : sa technologie est si bonne que d'autres constructeurs automobiles comptent sur elle ; son timing était parfait pour capturer les subventions gouvernementales ; elle a commencé avec le petit sous-marché des voitures de sport électriques haut de gamme ; son équipe combine parfaitement ingénierie et vente ; elle possède toute sa chaîne de distribution ; elle a une avance qui s'élargit ; et elle a compris que le cleantech était autant un phénomène social qu'un impératif environnemental.
Le paradoxe du fondateur
Les fondateurs ont des personnalités étranges et contradictoires. Contrairement aux gens ordinaires qui sont plutôt équilibrés, les fondateurs cumulent souvent des extrêmes opposés. Ils peuvent être à la fois très riches sur le papier et très pauvres en liquidités. Ils oscillent entre des moments de charisme séduisant et d'autres où ils semblent complètement asociaux. Ils sont souvent des initiés qui connaissent tout le monde ET des marginaux qui pensent différemment de tous les autres.
L'histoire nous montre que les figures de fondateurs extrêmes ne sont pas nouvelles. La mythologie classique en est pleine : Œdipe était l'initié/marginal paradigmatique, abandonné comme nourrisson mais devenu roi brillant. Romulus et Remus sont nés de sang royal et abandonnés comme orphelins, mais ont fondé Rome.
Les célébrités modernes sont de la "royauté américaine" qui suit des cycles similaires de culte et de chute. Elvis Presley était le roi du rock jusqu'à ce qu'il s'autodétruise. Michael Jackson est passé d'enfant star adoré à une coquille vide physiquement impacté et toxicomane. Steve Jobs a montré comment la valeur irremplaçable d'un fondateur peut transcender ces cycles quand Apple a atteint son apogée après son retour.
Conclusion
Le défi de notre époque n'est pas seulement de créer de nouvelles technologies, mais de retrouver notre foi en notre capacité à façonner activement l'avenir. Nous vivons dans un monde qui a largement abandonné l'optimisme défini au profit d'un optimisme indéfini qui espère que l'avenir sera meilleur sans plan concret pour y arriver.
Thiel nous rappelle que la technologie n'est pas automatique dans l'histoire. Nos ancêtres ont vécu dans des sociétés statiques à somme nulle où le succès signifiait prendre des choses aux autres. Ce n'est qu'après 10 000 ans d'avancées sporadiques que le monde moderne a soudainement connu un progrès technologique implacable de l'avènement de la machine à vapeur dans les années 1760 jusqu'à environ 1970.
Aujourd'hui, nous devons à la fois imaginer et créer les nouvelles technologies qui peuvent rendre le 21ème siècle plus paisible et prospère que le 20ème. Chaque individu doit rejeter la tyrannie injuste du hasard et comprendre qu'il n'est pas un billet de loterie. Une start-up est la plus grande entreprise sur laquelle vous pouvez avoir une maîtrise définie - vous pouvez avoir une impact non seulement sur votre propre vie, mais sur une partie petite et importante du monde.
L'avenir ne se résume pas à quatre scénarios possibles - effondrement récurrent, convergence vers un plateau, extinction, ou décollage accéléré vers un avenir bien meilleur. Le scénario qui se réalisera dépend des choix que nous faisons aujourd'hui. Si nous définissons l'avenir comme une époque qui semble différente du présent, alors la plupart des gens n'attendent aucun avenir ; ils s'attendent plutôt à ce que les décennies à venir apportent plus de mondialisation, de convergence et de similitude.
Mais créer de nouvelles technologies pour construire un avenir bien meilleur reste possible. Cela nécessite de trouver des moyens singuliers de créer les choses nouvelles qui rendront l'avenir non seulement différent, mais meilleur - d'aller de 0 à 1. La première étape essentielle est de penser par soi-même. Ce n'est qu'en voyant notre monde à nouveau, aussi frais et étrange qu'il l'était pour les anciens qui l'ont vu en premier, que nous pouvons à la fois le recréer et le préserver pour l'avenir.
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